LIDERAZGO · RELACIONES LABORALES · RETAIL
Flexibilidad en retail: encontrar el equilibrio entre las personas y las necesidades del negocio
Trabajar en retail significa convivir con unos horarios que no siempre resultan fáciles de compaginar con la vida personal. Los fines de semana, los festivos, las campañas comerciales y los cambios de turno forman parte de un sector en el que la planificación es fundamental, pero donde también pueden surgir necesidades difíciles de prever.
Durante muchos años he vivido situaciones en las que había que reorganizar horarios, cubrir ausencias o encontrar soluciones para que la tienda pudiera seguir funcionando. Y entiendo perfectamente que las necesidades del negocio existen, que los imprevistos forman parte del día a día y que gestionar equipos requiere organización, compromiso y capacidad de adaptación.
Pero también he vivido situaciones que me han hecho reflexionar sobre cómo entendemos la flexibilidad laboral y, especialmente, sobre qué ocurre cuando esa capacidad de adaptación no se percibe de la misma manera por ambas partes.
Porque una cosa es necesitar flexibilidad para responder a las circunstancias del negocio y otra es que esa flexibilidad termine convirtiéndose en una expectativa que siempre recae sobre las mismas personas.
Cuando las necesidades del negocio cambian los planes
En una tienda pueden surgir situaciones que obliguen a revisar la planificación. Una ausencia imprevista, una campaña con más actividad de la esperada o una necesidad de cobertura pueden hacer que sea necesario buscar alternativas para mantener el funcionamiento del equipo.
En esos momentos es habitual pedir colaboración a las personas que trabajan en la tienda. Quizá cambiar un turno, modificar un día libre o adaptar un horario que ya estaba organizado.
Y muchas veces esa colaboración existe. Hay personas que entienden las circunstancias, buscan la manera de ayudar y modifican sus planes personales porque quieren contribuir a que el trabajo salga adelante.
En los puestos de responsabilidad, además, puede aparecer otra forma de disponibilidad menos visible. Estar pendiente del teléfono, responder a consultas fuera de la jornada o sentir que, aunque hayas terminado de trabajar, todavía tienes que estar al tanto de lo que sucede.
No creo que el problema sea que alguna vez necesitemos ayudarnos ante un imprevisto. El problema aparece cuando esas situaciones dejan de ser excepcionales y empiezan a convertirse en algo que se espera de manera habitual.
¿Y cuando la necesidad es de quien trabaja?
Hay otra situación que también resulta familiar.
Una persona necesita cambiar un turno, solicitar un día libre o adaptar su horario porque tiene una circunstancia personal o familiar que atender. A veces puede organizarlo con antelación y otras veces surge algo inesperado que le obliga a buscar una solución.
Entonces aparecen los procedimientos, los plazos de solicitud, las necesidades organizativas o lo establecido en el convenio.
Y quiero detenerme aquí porque considero importante que existan normas y criterios claros. Los procedimientos ayudan a organizar el trabajo, dan seguridad y permiten gestionar las solicitudes de manera ordenada. Además, hay situaciones en las que sencillamente no es posible atender todas las peticiones sin afectar al funcionamiento del equipo.
Lo que creo que merece una reflexión es qué sucede cuando esos criterios se aplican con mucha rigidez a las necesidades personales, mientras que, ante una necesidad de la empresa, se espera que las personas encuentren la manera de adaptarse con bastante menos margen de tiempo.
También puede ocurrir en circunstancias familiares especialmente importantes para una persona, aunque no exista un permiso específico aplicable. Que no haya un derecho automático a ausentarse no significa que no podamos escuchar la situación y valorar si existe alguna alternativa organizativa.
Cuando no se percibe esa disposición, puede aparecer una sensación de desequilibrio. No necesariamente porque una solicitud haya sido denegada, sino porque cuesta comprender por qué la voluntad de buscar soluciones parece ser distinta según quién las necesita.
Para mí, la flexibilidad no consiste en poder cambiar cualquier horario siempre que queramos. Consiste también en escuchar, explicar las decisiones y valorar las posibilidades que existen antes de dar una respuesta.
Cuando decir que no resulta difícil
Hay una parte de esta situación de la que creo que hablamos poco.
Cuando se pide a alguien que cambie un turno o un día libre por una necesidad de la tienda, puede tratarse de una petición voluntaria. Sin embargo, no todas las personas viven esa decisión con la misma libertad.
A veces aparece la preocupación de que negarse pueda influir en cómo se atiendan futuras solicitudes personales. Que, si hoy no puedes ayudar, mañana encuentres menos disposición cuando seas tú quien necesite modificar un horario.
Y eso puede llevar a aceptar cambios que realmente resultan difíciles de asumir.
Lo complicado es que haber mostrado disponibilidad en otras ocasiones tampoco garantiza que una petición personal vaya a poder atenderse. Puedes haber hecho esfuerzos importantes para colaborar y encontrarte después con una negativa basada en procedimientos, plazos o necesidades de organización.
No significa que todas las empresas funcionen así, ni que esa preocupación siempre se corresponda con lo que finalmente sucede. Pero cuando una persona vive esa sensación, merece la pena prestarle atención.
Porque la colaboración tiene un valor diferente cuando nace de una decisión libre y no de la preocupación por cómo pueda interpretarse una negativa.
El mando intermedio también necesita apoyo
Hay otra perspectiva que conozco especialmente bien y que considero importante incluir: la de quienes ocupan puestos de responsabilidad intermedia.
Muchas veces son estas personas quienes tienen que encontrar soluciones para garantizar que la tienda funcione. Organizan los equipos, intentan cubrir las necesidades que aparecen y trasladan las decisiones de la organización.
Pero también conocen a las personas con las que trabajan. Saben quién lleva semanas haciendo esfuerzos para adaptarse, quién tiene dificultades para conciliar o quién necesita un cambio porque está atravesando una situación personal complicada.
Y no siempre tienen capacidad para decidir cómo responder a esas necesidades.
En ocasiones, un responsable puede entender perfectamente la petición de alguien de su equipo y, aun así, tener que comunicar que no puede atenderse. Del mismo modo, puede verse en la situación de pedir colaboración para un cambio de horario que sabe que supone un esfuerzo importante para esa persona.
Es una posición que puede generar mucho desgaste, especialmente cuando tienes que transmitir decisiones que no compartes del todo o explicar criterios sobre los que apenas tienes margen de actuación.
Porque, además de responder a los objetivos del negocio, se espera que lideres, motives, generes confianza y mantengas al equipo comprometido.
Y no siempre es fácil construir esa confianza cuando tienes que ser la voz de decisiones que pueden debilitarla.
Por eso creo que debemos prestar más atención al papel de los mandos intermedios. No solo necesitan herramientas para gestionar equipos y mantener conversaciones difíciles. También necesitan apoyo, criterios claros y capacidad de actuación para desarrollar su responsabilidad de una manera coherente.
La flexibilidad también puede construir confianza
Después de tantos años trabajando con personas, creo que una de las cosas que más influye en el compromiso es sentir que tus circunstancias importan.
No significa que siempre recibas la respuesta que esperas. A veces habrá necesidades del negocio que impidan realizar un cambio y otras veces será necesario encontrar una alternativa distinta.
Pero hay una diferencia entre recibir una negativa después de que alguien haya escuchado tu situación y buscado posibilidades, y sentir que tu necesidad nunca ha llegado a tenerse realmente en cuenta.
Esa diferencia también forma parte de la experiencia de trabajar en una organización.
Y creo que aquí las empresas tienen una oportunidad importante. Revisar cómo se planifican los horarios, cómo se gestionan las solicitudes, qué margen tienen los responsables para tomar decisiones y qué expectativas existen respecto a la disponibilidad puede ayudar a encontrar un equilibrio más sostenible.
No se trata de enfrentar las necesidades de las personas con los objetivos del negocio. Se trata de comprender que ambas realidades están relacionadas.
Cuando las personas perciben coherencia, respeto y criterios claros, es más fácil construir relaciones de confianza y favorecer la colaboración ante las dificultades.
Y eso también importa para el funcionamiento de la empresa.
Cómo podemos trabajar estas situaciones
En mis procesos individuales acompaño a personas que necesitan revisar cómo están viviendo las exigencias de su trabajo, qué dificultades encuentran para establecer límites y cómo pueden desarrollar una manera de liderar que sea coherente con sus responsabilidades y sus necesidades personales.
A veces se trata de explorar por qué cuesta tanto decir que no, preparar una conversación pendiente o comprender qué está haciendo que una persona sienta que debe estar permanentemente disponible. Otras veces, de encontrar una forma de ejercer el liderazgo que le permita responder a las necesidades de su equipo sin perder de vista las propias.
No se trata de decirle a alguien qué decisión debe tomar, sino de ofrecerle un espacio para identificar sus necesidades, explorar sus posibilidades y encontrar su propia manera de actuar.
En el acompañamiento a empresas, me interesa comprender cómo se están organizando los equipos, qué necesidades tiene el negocio y qué dificultades encuentran las personas responsables para gestionar los horarios, la disponibilidad y las situaciones imprevistas.
A partir de un diagnóstico de necesidades, podemos identificar oportunidades de mejora en la comunicación, la coordinación y la manera en que se toman y trasladan determinadas decisiones. Según cada situación, ese trabajo puede desarrollarse mediante procesos individuales, sesiones con equipos, talleres o acciones formativas adaptadas a las necesidades de la organización.
No se trata de elegir entre cuidar a las personas o alcanzar los objetivos de la empresa, sino de encontrar formas de trabajar que permitan avanzar en ambas direcciones.
Porque una organización necesita personas comprometidas para funcionar, pero también necesita construir las condiciones que hacen posible mantener ese compromiso en el tiempo.
Y quizá una buena manera de empezar sea preguntarnos si la flexibilidad que esperamos recibir es también la que estamos dispuestos a ofrecer.